A vállalkozás pénzügyi struktúrájának fogalma és a rá utaló pénzügyi felelősségvállalási központ (rövidítve: CFD) kategóriák kizárólag a szakemberek által készültek. Sőt, a célok ebben az esetben tisztán gyakorlati jellegűek. Meg fogjuk érteni, hogy mi a pénzügyi struktúra és a központi szövetségi körzet. Ezen felül figyelembe vesszük a besorolást, a formáció forrásait, valamint a vállalat szerkezetének felépítésének alapelveit.
Kategória gyökerei
Ha egy célt akar elérni, akkor terv nélkül nem tud megtenni. Ezen felül végrehajtásához költségvetésre van szükség. Tehát a tervben lehetőséget kell biztosítani a cél felé vezető lehetséges akadályok leküzdésére, vagyis a forgatókönyv költségvetésbe történő beillesztésére van szüksége. Ez azonban egy elméleti megközelítés.
Ha ugyanazt a dolgot akarja megvalósítani a gyakorlatban, egyértelműen meg kell határoznia, ki és miért pontosan miért felelős a csapatodban. Érdemes emlékezni arra, hogy bármely csoport tevékenységeiben tapasztalható ellentmondás megsemmisítheti még a legalapvetőbb és legértékesebb tervet is. Ezért a költségvetésben a szervezetben egy pénzügyi struktúra kezdődik. Ez utóbbi határozza meg, hogy az alkalmazottak melyikért felelősek.
Mi a központi szövetségi körzet felelőssége?
A legtöbb orosz vállalkozó meg van győződve arról, hogy a költségvetés-tervezés és a vezetői számvitel a pénzügyi osztály hatáskörébe tartozik. Ezért a felelősség központja, a vállalkozás pénzügyi szerkezete tisztán pénzügyi fogalmak. Ez teljes mértékben magyarázza azt a tényt, hogy a társaságok által önmagában létrehozott gazdasági egységek gyakran léteznek és fejlődnek ki a valós világtól. Más szavakkal, „virtuális” CFD-kben vannak, amelyek csak számviteli funkciókat végeznek. Érdemes megjegyezni, hogy a felelősségvállalási központokat nem irányítási célokból, hanem számvitel céljából hozzák létre. Ezt az összehangolást teljesen természetesnek lehet nevezni: a pénzügyi részleg és könyvelést végez. A menedzsment elsősorban a vezérigazgató előjoga.
Annak érdekében, hogy a szervezet pénzügyi struktúrája költségvetési eszközként létezhessen, a pénzügyi felelõsség minden központja vállalja, hogy nemcsak anyagi kategóriaként jár el. Animáltnak kell lennie, más szóval, a CFD-t úgy kell érteni, mint a vállalat konkrét alkalmazottját, általában az egység vezetőjét. Ő az, aki foglalkozik a valós üzleti folyamatok irányításával. Tudnia kell, hogy az üzleti folyamat outputjainak értékelését megfelelő pénzügyi mutatók alapján végzik. Fontos, hogy ebben az esetben a felelősséget kötelezettségnek és képességnek tekintsük, amely képes irányítani a pénzügyi mutatót alkotó üzleti folyamatokat. Ez utóbbiért a CFD felel.
Tehát a Központi Szövetségi körzet általánosan elfogadott osztályozása, amely a pénzügyi tevékenység szerkezetét alkotja, egyértelművé és átláthatóvá válik. Ezenkívül önmagában eltűnik a vágy, hogy alapvetően újfajta különféle felelősségközpontokat alakítson ki. Ha ezt a vágyat független kategóriának tekintjük, akkor teljesen ártatlan. Egy ilyen gyakorlat azonban mindenekelőtt azt eredményezi, hogy a szervezet egységeinek vezetése felel a gazdasági terv azon mutatóiért, amelyeket nem tud kezelni. Ezenkívül a legfontosabb pénzügyi eredményeket egyáltalán nem felügyelik.
Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a felelősség ilyen módon történő megosztása pszichológiailag nyilvánvaló eredményekhez vezet: ha nincs valós lehetőség egy adott üzleti folyamat irányítására, és egy adott mutatóért való felelősség betudható, akkor a vezetés megpróbálja magát a mutatót kezelni, de csak „papíron”. ”.
Bevételi központ
A pénzügy fogalma és a pénzügyi struktúra olyan kategóriák, amelyek szorosan kapcsolódnak a bevételi központokhoz. Ezek alatt olyan egységeket kell érteni, amelyek felelősek a szolgáltatások, termékek piaci értékesítéséért. Elsősorban az értékesítési folyamatot irányítják, így befolyásolhatják a bevételt. Legfontosabb célja az eladott termék mennyiségének maximalizálása. A fő mutatók, amelyeket egy vagy másik módon befolyásolhat a bevételi központ által irányított értékesítési üzleti folyamat, az eladott termékek választéka, ára és mennyisége.
Margin Jövedelemkezelés
Az ilyen egységeket gyakran marginális jövedelemként határozzák meg célként, hogy az értékesítési volumen elérésekor ne legyenek túl nagy engedmények. Ez nem azt jelenti, hogy valamilyen módon kapcsolódnak a marginális jövedelemhez. Fontos megjegyezni, hogy az értékesítési osztály a marginális bevételeknek csak egy aspektusát - a közvetlen jövedelmet - kezeli. Ez nem elég a vállalati margó optimalizálásához.
Ennek a jövedelemnek a teljes ellenőrzése érdekében képesnek kell lennie arra, hogy befolyásolja a beszerzést / gyártást, valamint az értékesítési folyamatot, más szóval a termék költségét. Látnia kell a nagy képet, és ki kell dolgoznia egy olyan közös politikát, amely össze tudja hangolni az üzleti folyamatokat. Ez a profitközpont felelősségi területe.
Tudnia kell, hogy a bevételi központ vezetése semmilyen körülmények között nem kezeli a termelési folyamatot vagy a beszerzést. Ez arra utal, hogy ez nem befolyásolja a termék költségét. A „marginális jövedelem központja” bevezetése óta rendszerint átalakul az értékesítési osztály. Ő továbbra is a jövedelem központja. Ez jellemzi a természetét.
Manapság azonban gyakran találkozhatunk olyan helyzettel, amikor a beszámított haszonkulcsot a pénzügyi struktúra célmutatójaként a társaság vezetése enyhíti. Ennélfogva továbbra is felmerül a kérdés, hogy a termelési és beszerzési egységek megfelelnek-e a haszon maximalizálásával kapcsolatos fő célnak.
Több, mint margin
Az ilyen jövedelmet nem mindig tekintik a fő szempontnak, amelyet figyelembe vesznek az értékesítési politika kialakításakor. Sokkal fontosabb lehet a vállalat fejlesztésének általános megfontolása, valamint a kockázat csökkentése. Például az alacsony árrésű termékeket bele lehet foglalni a választékba annak elkerülése érdekében, hogy a versenytársak belépjenek a piacra. A cégek időnként szükségesnek tartják a teljes termékcsalád biztosítását, függetlenül attól, hogy az egyes független pozíciók milyen különbözetet eredményeznek (érdemes hozzátenni, hogy ez nem zárja ki az értékesítés részletes ellenőrzését, valamint a mennyiség / ár arányon keresztüli irányítást).
A társaság választékában viszonylag alacsony fedezeti szintű termékek szerepelhetnek a kockázatok fedezése érdekében, amelyek elsősorban a drága termékek iránti instabil kereslettel társulnak, ha a gazdasági helyzet megváltozik. Ez azt jelenti, hogy a jövedelmi központ munkáját nem szabad a vállalat érdekeivel ellentétesen elvégezni egy stratégiai tervben, az igazgatónak további célokat kell meghatároznia (korlátozásoknak nevezhetők) a választékpolitika területén, valamint a vevőkre, az értékesítési csatornákra, az ügyfelekre vonatkozó politikákat stb.
Költségközpontok
A pénzügyi és gazdasági struktúra költségcentrumokat is magában foglal. Két típusba sorolhatók: a nem szabványosított és a standard költségek központjai. Ez az elkülönítés elsősorban az ilyen központok által kezelt üzleti folyamatok alapvető különbségével jár. Ehhez különféle típusú pénzügyi mutatók használatát kell elvégezni a tevékenységek teljes ellenőrzése érdekében.
Általános költségek
Az olyan szokásos költségközpontok által irányított üzleti folyamatokat, amelyek szinte bármelyik társaság pénzügyi struktúráját alkotják, az a kapcsolat jellemzi, amely a felhasznált erőforrások felszabadítása és a mennyiség között merül fel. Például beszerzés, termelőegységek. Érdemes megjegyezni, hogy nem kezelik a profitot és a jövedelmet.
Ebben az esetben a szükséges outputmennyiséget, valamint az egységenkénti forráskiadások szabványait kívülről határozzák meg. Az ilyen egységek tevékenységének hatékonyságának kulcsfontosságú kritériumai a következők: a kiadáshoz kapcsolódó terv végrehajtása, valamint a termék vagy a munka minőségére vonatkozó követelmények végrehajtása. A legfontosabb szempont, hogy a munka vagy a termékek minőségi jellemzői általában közvetlenül kapcsolódnak az erőforrások felhasználásának bizonyos előírásainak való megfeleléshez.
Az egységként eljáró pénzügyi struktúra ezen elemének az Orosz Föderáció területén általánosan elfogadott meghatározása, amelynek vezetése felelős a terv bizonyos költségeinek eléréséért, tévesen határozza meg az ilyen egység tevékenységeinek célját. Célja nem „költségszint elérése” és megtakarítás. Egy adott kötetben és paraméterekben történő felszabadításról van szó. A költségstandardok nem más, mint korlátozások, amelyek hatályának e kérdésnek relevánsnak kell lennie.
Túlzott költségek
Mint kiderült, a vállalkozás pénzügyi struktúrájában a standardizált költségek központjai mellett a nem szabványosított központok is szerepelnek. Azokat az üzleti folyamatokat kezeli, amelyeknek nincs közvetlen kapcsolata az üzleti folyamat által az inputnál felhasznált erőforrások mennyisége és a kimenetek eredményei között. A munka hasznos eredménye és az ilyen egységek költségei közötti kapcsolat látszólagos elmosódása mindenesetre azt a benyomást kelti, hogy ezeket a költségeket szükség esetén csökkenthetjük, anélkül, hogy a vállalatot komolyan befolyásolnánk. Ennek ellenére rendkívül óvatosnak kell lennie az értékelések során, hogy véletlenül ne vágja le azt az ágot, ahol ülünk.
Az egységeket nem szabványosított költségközpontokként kell értelmezni, amelyeket az üzleti élet szempontjából fontos konkrét célok elérésére hoztak létre. Például:
- egy esemény kezdete (nem kezdete): pályázat nyerése - az épület szerkezetének fejlesztési egységére; nincs pénzbírság az adóhatóságoktól - a számviteli osztály számára;
- feltételek biztosítása a kulcsosztályok hatékony működéséhez a kiszolgálástól kezdve;
- nem szabványos darab termék vagy a szolgáltatások legbonyolultabb kínálata, amelyek szerint fontos szerepet játszik az, hogy az eredmény megfelel-e az ügyfél-specifikus követelményeknek.
Profit központ
A szervezet pénzügyi struktúrája magában foglalja a profitközpontot is. Ő az, aki kezeli az összekapcsolt üzleti folyamatok láncát. Nyereséget generál. Mivel meg kell érteni a kiadások és a bevételek közötti különbséget, fontos, hogy az érintett központ ellenőrizze mind az értékesítés üzleti folyamatát, amely jövedelmet generál, mind az egység költségeivel kapcsolatos üzleti folyamatokat: beszerzést, beleértve a szállítók kiválasztását, a termelést stb.. A kérdéses tevékenység sajátosságainak teljes megértése érdekében szem előtt kell tartani, hogy a pénzügyi struktúra bemutatott alkotóeleme mindenekelőtt a teljes lánc munkájának optimalizálásáért és koordinálásáért felelős, amely az alárendelt üzleti folyamatokból áll.
Ez azt jelenti, hogy a profitközpont feladatainak teljesítése érdekében kellően magas szintű függetlenséggel kell rendelkeznie a tevékenységhez szükséges erőforrások és költségek meghatározása, valamint az értékesítési politika végrehajtása szempontjából. Érdemes megjegyezni, hogy az egységnek mindenképpen képesnek kell lennie arra, hogy függetlenül működjön a piacon mind az értékesítésben, mind a beszerzésben, felelős a termelés előirányzásáért és így tovább.
Ebben az esetben alapvetően fontos, hogy minden egyes konkrét helyzetben megtaláljuk az egyensúlyt a profitközpont munkájának a társaság egészének stratégiájával való összehangolásának szükségessége, valamint a profit menedzseléséhez szükséges függetlenségi szint között. Ha a központ tevékenysége túlzottan túl van, vagy nincs lehetősége a vállalaton kívüli piacra lépésre (például a terméket csak a társaság részlegeire szállítja), akkor a menedzsment megkísérli elérni a szükséges mutatókat a szerkezet számára elfogadhatatlan módon.
Befektetési központ
A pénzügyi struktúra kialakításának folyamatában döntő szerepet játszik egy befektetési központ létrehozása. Nemcsak a kiadások és jövedelmek független kezelésével, hanem a rendelkezésére álló tőke felhasználásával járó hatáskörökkel is rendelkezik. Más szavakkal, ez szinte független vállalkozás. Általános szabály, hogy a tulajdonos ezeket a hatásköröket nem nagyon szívesen delegálja. A pénzügyi eredményszerkezet bemutatott elemét a legnagyobb részesedésű gazdasági társaságokban használják, amelyeket komoly szakemberek fejlesztettek ki. Érdemes megjegyezni, hogy használatuk nem jár nyilvánvaló hiányosságokkal és hibákkal.
A tulajdonosoknak figyelembe kell venniük, hogy a befektetési központok hatékonyságának hosszú távú figyelemmel kísérése nem olyan egyszerű, mint az első pillantásra tűnhet. A modern irodalomban jelölje meg a ROI mutatóját, amelyet néha kiegészít az EVA. A valóságban egy ilyen vállalkozás a részesedés része, és ezt a kapcsolatot kifejezetten kitűzött célok, korlátozások, feltételek révén kell kifejezni, amelyek célja az, hogy az osztály stratégiája összhangban legyen a társaság általános stratégiájával.
A kísérlet arra, hogy csak pénzügyi mutatókra korlátozódjon, általában olyan súlyos problémákhoz vezet, amelyek szó szerint több év alatt felmerülnek. A tény az, hogy ezeknek a mutatóknak jelentős hiányosságai vannak, amelyek eszközként szolgálnak az osztályok vezetésének motiválására. Meg kell jegyezni, hogy rövid távon mindig vannak nagyon egyszerű bonyolult módszerek a mutatók külső javítására, amelyek negatívan érintik a hosszú távú üzleti kilátásokat.
